找合资人医治公司
我在做“奇酷手机” ，从产品开发到组建团队 ，整个过程就是二次创业--不仅仅是对幼我而言 ，我们新团队中的每幼我都是真正的创业者 ，都担任着首创人的工作。在这个过程中 ，我反复体味着首创人心灵的沉要性。
但是 ，企业大了 ，员工容易失落首创人心灵。这点我的感触出格深刻。公司幼的时辰 ，即便是打工的 ，也会有责任心 ，会对事件掌管。但公司大了以来 ，为了降低风险 ，要引入治理流程 ，现实上把企衣凤的人际交往搞得极度复杂 ，最后你发现每幼我都在做中央一幼块事件 ，慢慢就没有人对全局掌管了。各人会感触这事不取决于我 ，就会失落责任心 ，失落推动力。每幼我都不作为 ，合起来企业就会生病。
所以 ，我要把员工造成我的合资人 ，来医治一个越来越大的公司 ，并且在将来 ，大公司或许并不存在 ，只存在大平台和事业合资人的自由衔接。
我感触目前360正是必要一个二次创业的阶段。任正非说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人” ，就是说企业大了 ，形成官僚文化 ，不知路一线产生了什么。凭据流程层层上报 ，最后会贻误战机。而我此刻要把公司重大的集团军 ，造成好多特种幼分队 ，他们能够矫捷创新 ，往前冲 ，大公司在后面 ，提供军械掩护 ，空中支持。
将来我会在公司阐扬两个沉要角色 ，一个是定战术方向 ，二是搭班子 ，带行列。我但愿寻找CEO以及产品、技术、市场、传布、销售合资人 ，沉塑行列。
我要找到更多新的合资人 ，把公司好多业务拆分给他们管 ，将来能够独立上市 ，这些合资人也能够拿到股权。当我把一条痴肥的大船造成好多条快船 ，幼则十几人多则一两百人 ，这个时辰 ，萦绕一个产品 ，每个合资人能力感触到自己的责任。
找合资人比找老婆难
我要找的合资人 ，首吓爪该有创业心灵。有的人不具备足够的资源 ，有的人能力不是很全面 ，此刻还不及以独立创业 ，若是他很巴望创业 ，能够来做我的合作人 ，我有资源 ，有资金 ，有好多不错的产品创意。
我幼我比力喜欢搀扶早期创业者 ，我以为投资应该投人 ，人是第一位 ，而后才是项目。但我在投资上容易犯的错就是比力关注产品 ，所以会习惯性先看项目。由于喜欢一个项目 ，我会产生“移情” ，连带着喜欢做这个项主张人 ，设想成这个事自己在做 ，我会做得多大多好 ，对首创人的弊端自动忽略 ，判断会出现失误。后来我发现 ，项目再好 ，若是人没有投对 ，最终都是悲剧。
还有一些公司失败 ，是由于首创人太得意、太自我 ，别人的定见底子听不进去。我就怕这种创业者 ，投他之前还显得很谦卑 ，投完之后就不谦卑了 ，说什么他都听不进去 ，这种情况下公司根基就起头死掉了。
所以 ，合资人有创业心态才会极端喜欢自己所做的事件 ，他们才会自我点火 ，能引发出自动性。
其次 ，合资人要有很强的进建能力 ，也就是乔布斯口中的A级人才。我找合资人 ，肯定是要找最优良的人 ，最会进建的人。最近我读了一本书接锥合资人》 ，作者费洛迪对于“佼佼者与平淡者”的分析很到位 ，他指出一位顶级人寿保险推销员的绩效比通常推销员高2.4倍 ，而杰出的软件开发者或征询照拂的绩效比他们的同侪逾越12倍。
所以 ，我看不上的人 ，我就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看沉你 ，但是我既然跟你合作 ，我就要不休地去挑战你 ，要助你发现问题 ，但愿你能改进。平时我会花好多功夫跟我的团队去争论 ，去会商。若是我的合资人做得不好 ，我会比力直率地通知他们。我感触一个进建能力很强的人 ，应该是不怕挑战的。
第三 ，合资人要有很好的盛开合作心态 ，由于要成功肯定必要跟好多人合作。我以为跟好的合资人一路工作 ，就会像跟自己老婆在一路一样 ，可能还会越发有默契。合资人必须在问题产生时懂得问自己能做什么 ，而不是相互推诿 ；必须充分信赖和尊沉彼此 ，有承担风险的能力 ；你感触既能毫无后顾之忧地欺负他 ，又恨不得与他执子之手合资到老。
此表 ，合资人还要能自我激励 ，自我驱动。同样一件事件 ，用打工的心态做和用创业的心态做 ，成效齐全不一样。
得人者得全国
读了《合资人》那本书后 ，我一向在思虑一个问题 ，所谓传统高管的概想也许已经过期 ，我必要的不仅仅是高管 ，而是真正的事业合资人、创业合资人。
中国有句古话 ，叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人脱离的时辰 ，注定有不少辅导者拿这句话来慰藉自己。但我感触这句话有误导 ，由于他把营盘（公司）和兵（员工）的关系齐全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲 ，若是每个员工都把自己做的事件仅仅当作一份工作 ，当作一种解决财政问题的工具 ，那么这个营盘绝对不会是铁打的 ，而是纸糊的 ，稍有风吹草动 ，就会坍塌。
从另一个角度来看 ，一个公司最贵重的资产不是理想 ，更不是巨大的规划 ，而是人。人是决定事业成败的关键成分。
雷军说过 ，他在成立幼米公司之初极度明确“要找一群相当靠谱的人”。因而他拉了一个名单 ，打了近百通电话。其实找人是天底下最难的事件 ，但为什么别人能找到相宜的合资人？那些抱怨的人在找人上花的功夫不够。
在幼米创办4年后 ，成为了徐幼平口钟装人类汗青上达到百亿美元销售 ，百亿美元估值发展最快的公司”。但在这种前提下 ，他们依然破费巨大的精力找人 ，由于要找到最专业、最相宜的合资人 ，必须破费精力和功夫。
先团队 ，后产品
创业就是一场马拉松式的接力赛 ，是一个持久、艰苦的过程 ，没个七八年达不到指标 ；同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这所有都必要优良的创业团队来执行 ，前仆后继 ，扭转世界的心灵不变 ，绑缚幼我利益与企衣符益的激励机造永在。
有了好的合资人 ，组建起好的团队 ，才会有好的产品。我的经验是 ，企业对于人才的需要会凭据事业的发展有所差距 ，分歧的阶段必要分歧的人才 ，必要分歧的专业技术 ，只有新人不休进来 ，企业才有将来。我从来没有见到过一个团队至死不变地走向成功 ，即便桃园三结义的刘关张 ，打全国还得必要赵云、黄忠、诸葛亮。这个新老交替的问题 ，想必好多企业都没有足够器沉 ，做得也不到位。
《合资人》中谈到新员工的参与 ，就如同新的器官移植到你的身段 ，未免会产生排异反映。若是这时辅导者不能很好地援手新人融入这个环境 ，你的团队将面对巨大的损失。
我常对投资人说：设计一个吸收人才的蓄水池 ，把新人的利益与企业的将来紧紧绑缚在一路 ，这样各人做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值 ，要远弘远于被稀释掉的价值。
今年以来 ，合资人造鼎新最热烈的企业算是万科了。此刻 ，万科2500多个骨干员工持有了公司超过4%的股票 ，成为了万科的第二大股东。从员工转变为合资人 ，这种转调换好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东占有职业经理人和事业合资人二合一的身份 ，既为股东打工也为自己打工 ，与公司的利益变得一致了。
我以为创业者要找到最适合自己的合资人模式 ，出格是在公司成立之初就要起头斟酌。真格基金的首创人徐幼平也说过 ，“合资人的沉要性超过了贸易模式和行业选择 ，比你是否处于风口上更沉要”。360从一路头就做了员工持股打算 ，最初员工持股比例达到40% ，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。
总之 ，要把合资人跟你拉到统一条战线上 ，脱节那种被动投资和被动创业的局面。
王建军 摘自CEO中国网 文/ 周鸿祎(360公司首创人、董事长兼CEO）
